@新熵 原创
作者丨古廿 编辑丨伊页
大卖场时代的眼泪——大润发，近期意外交出了一份扭亏为盈的成绩单。
(资料图)
最新公布的2023财年业绩中，大润发母公司高鑫零售实现7800万元的盈利。这是其2022年首次净亏损8.26亿元后，通过一系列举措完成的自救。
“起死回生”的手段包括：关闭一些大润发门店，优化新增一些新业态。从业绩结果来看，在门店同比减少20家的情况下，营收仅同比下滑5.1%。
关闭更多的大润发止损，收获更好的业绩表现，成为高鑫零售当下的经营基调。
同样的好消息，也在另一个传统大卖场沃尔玛身上发生。根据5月18日发布的2024财年一季报显示，沃尔玛中国营收373.39亿元，同比增长28.3%，超出发展预期。
其中，山姆会员店表现突出，实现46%的强劲销售增长。但是根据市场不完全统计，2016-2022年，沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场。
沃尔玛在财报中表示，中国市场的突出表现，很大程度上受到了春节时期消费整体回暖的影响，和山姆会员的强劲增长。
以大卖场发家的零售巨头重新焕发活力，但是却跟大卖场关系不大了，正在成为一个零售趋势。
站在零售业态的发展历程来看，一个有趣的事实是：曾经被寄予厚望的新零售概念下的“电商化”，并没有救活大卖场，但是零售行业自内衍生出的仓储会员店，成为有效的新解药。
自2010年起，中国零售电商进入高速发展期，当消费者开始有了新的渠道选择时，大卖场模式的转型之路就此开始。
从电商企业发起双11购物狂欢节开始，家乐福中国营业额连续下滑，电商对线下实体零售的冲击日益显现。
面对冲击，以电商模式为主导的零售数字化转型，成为大卖场自救的第一选择。打不过，就加入。
大润发2014年上线飞牛网，可转型无效最终于2017年“卖身”阿里；后又推出“大润发优鲜”App，5个月后全国的大润发门店都有了线上业务。
之后几年，高鑫零售持续推动大润发布局线上渠道，增加线上服务小时达、半日达、次日达等多种履约模式和预售项目。
不过这些动作，并没有阻止时代的眼泪落下。财报显示，截至2023年3月31日的12个月内，高鑫零售旗下大卖场减少了4家。
无独有偶，同类型的家乐福先后探索电商化无果，最终闭店约80余家；步步高则易主国资，继续探索新零售之路。
所谓的电商化转型，并没有使商超大卖场重新焕发活力，闭店仍在持续。来自《2022超市业态调查快报》的数据显示，2022年样本企业超市业态新开门店621家，关闭门店873家，净减少门店252家。
虽然电商化没能拦住关店的大潮，但并不意味着过去的尝试一无是处。
根据中国连锁经营协会1月发布的《2022超市业态调查快报》显示，2022年82.9%的超市企业线上销售同比实现正增长，45.7%的企业线上销售同比增速超过20%。
聚焦到个体企业来看，截至2022年9月30日，高鑫零售收入406.11亿元，线上客单的提升拉动线上业务实现14.3%的双位数增长，线上销售占比近35%。
以电商化为主的线上销售，成为拉动业绩增长的核心力量。但是线上化越出色，也就意味着实体门店越尴尬。
作为社会消费的核心业态，从更宏观的社零数据中，可以一窥电商化为什么难以拯救大卖场的原因。
一季度全国网上社零总占比约为24.8%，较高点下滑2.4%。在整体大盘稳定的趋势下，今年前4个月，全国网上社零累计增速高于全国除汽车外的社零增速。
这意味着线上零售占比的增加，其实来自于对线下零售的替代。在整体零售消费趋于稳定的当下，传统零售商超面向电商化的转型越成功，对大卖场产生的替代效应就越明显。
归根结底，传统商超电商化的本意是补短板。但是当进入以电商模式为主导的线上化过程中，卖场从具备流量获取能力到实现业绩增长的独立经济体，被简化为类似前置仓的功能性部件，曾经所谓的选址、场景优势也必然在高昂的租金下成为负面性的累赘。
在此角色下，按照配送半径、配送效率去适配电商的运营逻辑，关闭更多的门店实现降本增效，也就成为最经济的选择。
既然电商化属于饮鸩止渴，那么大卖场的重塑，就需要找到另一种方法。眼下，仓储会员店成为重构卖场模式的核心力量之一。
近年来，会员店赛道热度不断提升。自国外会员店品牌Costco火爆进入中国市场后，沃尔玛旗下的山姆会员店也提升了开店速度。
2022年成为山姆在中国25年来新开门店数量最多的一年。财报数据中，山姆会员店业态的强势表现，带动沃尔玛中国区域业绩回升。
仓储会员店让大卖场重新打开盈利新局面，永辉超市、大润发、盒马等新老玩家也纷纷入局。
4月28日，高鑫零售M会员商店在扬州开出首店，意味着大润发的同胞兄弟终于诞生。和转型电商化不同，仓储会员店立足于实体零售，一如既往地强调选址优势、场景体验，可以实现在大卖场门店的基础上进行升级换代。
以3月份盒马接手北京的沃尔玛门店为例。作为一家经营了16年的沃尔玛建国路店，在关停后只需进行装修改造，就摇身成为北京第二家盒马X会员店（大望路店）。
会员店爆发的元年2021年，家乐福CEO田睿曾表示：家乐福规划在未来三年内将200家大卖场中的100家，全面升级改造为付费会员制的会员店。二者同为实体零售，决定了互为替换升级、更新迭代的重塑关系。
不过，传统大卖场主要依靠销售商品赚取差价，仓储会员店则通过会员办卡、续费以及升级来赚钱。这也意味着，后者需要不断地为会员精选产品，同时通过自营品牌的差异化产品，维持对用户的持续吸引力，从而实现商业规模的持续增长。
对于国内零售企业而言，会员店是一个全新的业态，需要在商品力、运营体系等方面长期打造和投入。两种不同的商业模式下，接盘大卖场门店转向会员店，无异于一次零售换轨。
换轨的核心能力，主要集中在差异化的商品力提供上。因此，对处于大卖场转型期的零售业态来说，商品力成为近两年的核心词汇。
也只有差异化的商品力，进而通过会员制实现稳定的复购和消费者关系，才能在电商内卷的局势下，帮助实体零售业态突围。
早年间，大卖场模式的核心是，一站式购物的大型场景，主要解决当年商品丰富度较低的时代，主打什么都可以买到。
随后，电商以物流＋移动网络的基础设施重塑零售业，突破空间地理的位置限定，将大卖场解决的需求以更低的成本、更高的效率实现。
二者满足需求的重叠，决定了大卖场即使进行线上化转型，不过是以补足短板的能力，和原生电商比流量、比货架深度，结果也显而易见。
仓储会员店的模式，则是强调围绕实体零售的长板能力继续升级，扬长板而不是补短板。
电商的基因是数字化、轻资产化、线上线下一体化，仓储会员店的灵魂是会员经济、商品独占性、线上线下一体化。
更多的差异化商品力，在更多的仓储会员店里，满足了更多的差异化需求；而围绕货的差异化，又能进行购物体验新鲜感的逻辑搭建。
此前，大润发创始人黄明瑞在受访时，引用了台湾零售教父徐重仁关于零售业成功关键的原话：20年前零售业讲究的是地点、地点、地点（即实体零售高度讲究门店选址）；10年前零售业讲究的是差异化，差异化，差异化（即零售企业对顾客的价值分层）；10后年的今天零售业讲究的是创新，创新，创新（即零售企业要将零售能力架构到商业最前沿水平）。
当时黄明瑞还加以阐述：“这个问题，在不同的时候，有不同的答案。选址当然非常重要，地点不对，神仙也做不了；差异化是跟对手之间，能不能拉出足够的不同；创新，就是找出更多的差异化。我们现在要与时俱进，顾客需求怎样变化，我们都要必须了解。”
放到当下来看，围绕差异化的商品力建设会员店的模式，成为既可以找到无缝替换大卖场线下选址带来的自然流量，同时也可以通过差异化的商品力创新将消费者留下来，并不断复购实现增长的灵丹妙药。